"VATTENFALL IS NU EEN NIEUWE ORGANISATIE"

nieuwe organisatie Vattenfall moet 'lean and mean' worden om concurrenten op het gebied van prestaties en kosten te verslaan. Tegelijkertijd is het net zo belangrijk dat Vattenfall kennis verwerft en versnelt op de punten waarop zij wil groeien.

D

at zijn de inspanningen die nodig zijn om van 2017 een succesvol jaar te maken, zegt Stefan Dohler, CFO van Vattenfall, in dit interview dat deel uitmaakt van een reeks interviews met leden van het Executive Group Management.

Voormalig CFO Ingrid Bonde gebruikte de woorden: "Vattenfall legt een lastige weg af door de woestijn op zoek naar betere omstandigheden." De tijden zijn nog steeds lastig en haar opvolger Stefan Dohler, die vroeger veel gezeild heeft, gebruikt een metafoor uit die wereld om de huidige situatie te beschrijven: "We staan er nu beter voor, omdat we schoon schip hebben gemaakt en een rechte koers hebben uitgezet. Maar we bevinden ons nog altijd in ruwe wateren en het is daarom alle hens aan dek, dus geen tijd om te rusten."

Dohler bedoelt dat het te vroeg is om nu al te zeggen hoe 2017 zal verlopen. Hij noemt een paar belangrijke feiten van het afgelopen jaar waardoor Vattenfall de wind in de zeilen heeft gekregen: "We hebben aanzienlijke waardeverminderingen moeten doen, we hebben duidelijkheid over het Duitse fonds voor kernafval en we hebben de verkoop van de Duitse bruinkoolactiviteiten afgerond."

"Verder heeft het Zweedse parlement ermee ingestemd de belasting op nucleaire capaciteit af te schaffen en de onroerendzaakbelasting voor onze waterkrachtcentrales te verlagen. Daardoor is onze risicopositie aanzienlijk gunstiger geworden."

Toch is het economisch klimaat in de hele energiesector nog steeds bijzonder uitdagend. Marges en resultaten staan onder druk door scherpe concurrentie. Hoe staat Vattenfall ervoor?
"Het is niet uitgesloten dat de prijzen nog verder dalen en het is te vroeg om te zeggen dat het dieptepunt voorbij is en we niet meer worden geconfronteerd met consequenties voor de waarde van onze bezittingen. We kunnen ons het best beschermen om sterk te blijven door te focussen op onze prestaties en ons kostenconcurrentievermogen. We moeten gewoon beter en sneller zijn dan onze concurrenten. Dit betekent wel dat de hele organisatie nog meer inspanningen moet leveren."

Dat klinkt een beetje als een standaardantwoord van een CFO. Kun je concreter zijn?
"We maken de organisatie slanker via het project Foxtrot, wat gevolgen heeft voor HR, Procurement en Finance. Daarnaast doen we inspanningen in IT Operations en de Duitse Customer Service. Maar begrijp me niet verkeerd, kostenefficiëntie is niet de enige sleutel tot succes. Natuurlijk moeten we in onze sector de beste zijn en streven naar topprestaties en kostenverlagingen in al onze BA's en Corporate Functions, maar het is ook nodig om op de gebieden waarop we willen groeien kennis te verwerven en te versnellen."

Het eerste grootschalige zonnepark van Vattenfall in zuidwest-Wales staat naast het windpark Parc Cynog.

Welke gebieden staan je daarbij voor ogen?
"We hebben laten zien dat we succesvol zijn in het opwekken van windenergie, maar bijvoorbeeld op het gebied van e-mobiliteit of elektrificatie van verwarmings- en industriële sectoren hebben we nog geen vergelijkbaar grote stappen gezet. Ook decentrale oplossingen zoals een combinatie van zonne-energie en energieopslag in batterijen, gasgestookte microwarmtekrachtkoppelingscentrales voor gebouwen en elektrische warmtepompen verkeren nog in een heel vroeg stadium."

"De huidige duidelijke trend is een focus op duurzame energiesystemen gebaseerd op elektriciteit, en dit biedt organisaties als Vattenfall enorme kansen, waarbij we selectief en besluitvaardig moeten zijn, snel en niet halfslachtig deze kansen moeten aangrijpen."

Kunnen we een dergelijke groei op nieuwe gebieden aan?
"Financieel kunnen we het aan als we ons blijven richten op verbetering van onze prestaties. Zoals bekend hebben onze bedrijfsactiviteiten en onderliggende prestatie positieve cijfers te zien gegeven. Ik heb er vertrouwen in dat we in deze nieuwe groeigebieden winstgevende bedrijfsactiviteiten kunnen financieren."

Waar maak je je voor 2017 zorgen over?
"De marges van onze conventionele gas- en elektriciteitscentrales op het vasteland staan nog steeds onder druk. Als de marges zo laag zijn, is het voor deze centrales moeilijk om winstgevend te zijn.

Hoe zou je de algehele situatie van Vattenfall samenvatten?
"2016 was een heel belangrijk jaar, omdat Vattenfall een beslissende stap op weg naar een duurzaam energiesysteem heeft gezet. Naar mijn idee zijn we nu een beetje een nieuwe organisatie. Vattenfall heeft de afgelopen jaren een indrukwekkende en voor een deel pijnlijke inkrimping ondergaan, van 38.000 medewerkers in 2010 naar circa 20.000 nu, dus moeten we ervoor zorgen dat ook de aansturing en omvang van onze Corporate Functions worden aangepast aan de nieuwe omvang en structuur van Vattenfall."

"Maar inkrimping staat niet altijd centraal. We moeten ons ook afvragen welke capaciteiten we nodig hebben om de strategie van Vattenfall te kunnen ondersteunen. Om een voorbeeld te noemen, digitale competentie is een terrein waarop onze business en IT gezamenlijk een inspanning moeten leveren om de kansen die een digitale wereld biedt te onderkennen en aan te grijpen. Met behulp van geavanceerde gegevensanalysen kunnen we een beter inzicht krijgen in de behoeften van onze klanten en ook succesvolle manieren vinden om digitaal met onze klanten te communiceren. Tegelijkertijd kunnen we via geavanceerde analysen een belangrijk potentieel aan operationele en onderhoudsoptimalisatie en voorspellend onderhoud ontsluiten."

Gerelateerde content