„VATTENFALL IST NUN EIN NEUES UNTERNEHMEN“

neues Unternehmen Vattenfall muss „lean and mean“ (schlank und wendig) werden, um Wettbewerber in Sachen Leistung und Kosten zu überholen. Gleichzeitig müssen in Bereichen, in denen Vattenfall wachsen will, Know-how und Schnelligkeit erlangt werden.

Genau darum geht es, wenn 2017 ein erfolgreiches Jahr werden soll, sagt Stefan Dohler, CFO bei Vattenfall, in diesem Interview, das Teil einer Serie von Gesprächen mit den Mitgliedern des Executive Group Management ist.

Seine Vorgängerin Ingrid Bonde drückte es so aus: ‚Vattenfall befindet sich auf einer schwierigen Reise durch die Wüste, bis bessere Zeiten kommen‘. Die Zeiten sind immer noch rau und ihr Nachfolger Stefan Dohler, der als junger Mann Matrose war, verwendet gerne Metaphern aus der Seefahrt, um die derzeitige Situation zu beschreiben.

„Es sieht jetzt etwas besser aus, weil wir das Deck aufgeräumt und einen geraden Kurs eingeschlagen haben. Wir befinden uns aber immer noch in rauen Gewässern und dafür müssen alle Mann an Deck sein. Also keine Zeit zum Entspannen.“

Dohler erklärt, es sei für eine klare Meinung zum Ergebnis 2017 zu früh. Er betont aber, dass einige wichtige Entscheidungen und Ereignisse im letzten Jahr Vattenfall Auftrieb verliehen haben.

„Wir haben größere Wertberichtigungen hinter uns, wir haben den Verkauf des deutschen Braunkohlegeschäfts abgeschlossen und wir haben eine Einigung über die Finanzierung des Kernenergieausstiegs in Deutschland erzielt. .“

„Des Weiteren hat das schwedische Parlament der Abschaffung der Kernenergiesteuer und der Grundsteuer für Wasserkraftwerke zugestimmt.“
„Damit haben wir unsere Risiken  deutlich reduziert.“

Die wirtschaftliche Situation ist für die gesamte Energiebranche trotz allem immer noch sehr angespannt. Starke Konkurrenz bedeutet Druck auf Margen und Ergebnisse. Wie geht Vattenfall damit um?
„Die Preise können immer noch einbrechen und ob wir schon an der Untergrenze angekommen sind und wie die Folgen für unsere Bilanz aussehen werden, können wir momentan noch nicht sagen. Der beste Schutz für eine langfristig starke Position ist, sich auf unsere Leistung und die Wettbewerbsfähigkeit – auch bei den Kosten - zu konzentrieren. Einfach besser und schneller als unsere Konkurrenz sein. Natürlich sind dazu weitere Anstrengungen der gesamten Organisation notwendig.“

Das hört sich wie die Standardantwort eines CFO an. Was heißt das genau?
„Wir verschlanken die Organisation mit Hilfe des Foxtrot-Projekts, das HR, Procurement und Finance betrifft. Außerdem unternehmen wir durchgehend Anstrengungen in der IT und dem deutschen Kundenservice. Verstehen Sie mich aber nicht falsch: Kosteneffizienz ist nicht der einzige Schlüssel zum Erfolg. Wir müssen zu den Besten unserer Klasse gehören und nach Spitzenleistungen und Kostensenkungen in all unseren Business Areas und Corporate Functions streben. Darüber hinaus benötigen wir aber auch Wissen und Know-how und müssen in den Bereichen, in denen wir wachsen wollen, schneller werden.“

Vattenfalls Solarpark im Südwesten von Wales befindet sich neben dem Windpark „Parc Cynog“

An welche Bereiche denken Sie da?
„Wir haben gezeigt, dass wir im Bereich Windkraft erfolgreich sind, haben aber nichts Vergleichbares z. B. bei der E-Mobilität oder der Elektrifizierung des Wärme- und Industriesektors unternommen. Dezentralisierte Lösungen wie kombinierte Solar- und Batterielösungen, gasbefeuerte KWK-Kraftwerke für Gebäude und elektrische Wärmepumpen befinden sich immer noch auf einem niedrigen Entwicklungsstand.“

„Der Trend geht ganz klar zu nachhaltigen Energiesystemen, bei denen Strom die zentrale Rolle spielt. Das bietet erhebliche Möglichkeiten für ein Unternehmen wie Vattenfall und wir sollten entschieden, aber überlegt, zugleich schnell und nicht halbherzig vorgehen, um diese Möglichkeiten zu nutzen.“

Können wir uns dieses Wachstum in neuen Bereichen erlauben?
„Wir haben die finanzielle Stärke, wenn wir uns weiterhin auf Leistungsverbesserung konzentrieren. Denken Sie daran, unsere Geschäftstätigkeit und die damit verbundenen Ergebnisseliefern positive Zahlen. Ich bin zuversichtlich, dass wir profitable Geschäftsmöglichkeiten in diesen neuen Wachstumsbereichen finanzieren können.“

Wie sehen Ihre Überlegungen für 2017 aus?
„Unsere konventionellen Gaskraftwerke und andere Kraftwerke sind immer noch unter Druck. Bei solch niedrigen Margen haben wir Schwierigkeiten mit der Rentabilität.“

Wie würden Sie also die Gesamtsituation für Vattenfall zusammenfassen?
„Das letzte Jahr war sehr wichtig, denn Vattenfall hat einen wichtigen Schritt in Richtung erneuerbare Energiesysteme unternommen. Ich denke, dass wir nun ein Stück weit ein neues Unternehmen sind. Vattenfall hat im Verlauf der letzten Jahre einen erheblichen und teils schmerzhaften Stellenabbau unternommen, von 38.000 Mitarbeitern in 2010 auf heute 20.000. Wir stellen dabei fest, dass die Lenkung und die Größe der Corporate Functions an die neue Größe und Struktur von Vattenfall angepasst wurde.“

„Es geht aber nicht ausschließlich um Stellenabbau. Wir müssen uns  fragen, welche Fähigkeiten wirfür die Strategie von Vattenfall benötigen. Die digitale Kompetenz ist zum Beispiel ein Bereich, wo wir eine gemeinsame Anstrengung zwischen Business und IT benötigen, um die digitale Welt zu verstehen und für uns zu nutzen. Mit fortschrittlichen Datenanalysen können wir die Bedürfnisse unserer Kunden besser verstehen und erfolgreich Wege finden, wie wir digital mit unseren Kunden kommunizieren können. Gleichzeitig steckt ein erhebliches Potenzial in Betriebs- und Wartungsoptimierung und vorausschauende Instandsetzung, das wir durch tiefergehende Analysen entfalten können.“

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